Pulsations : À la tête des HUG depuis le 1^er septembre dernier, quelles sont vos impressions ?
Robert Mardini : J’ai ressenti un immense respect pour les près de 13 000 collaborateurs et collaboratrices qui assurent, sur 11 sites et au travers de 160 métiers, un travail remarquable. Tous et toutes constituent un pilier incontournable pour la communauté. Leur fierté et leur détermination sont palpables, malgré des conditions exigeantes, parfois éprouvantes. Les HUG fonctionnent comme un grand orchestre où chaque rôle est essentiel. Mais, au-delà des statistiques, c’est un lieu où des vies sont sauvées, la douleur soulagée et les espoirs renouvelés.

Quelle est votre ambition principale ?
Préserver l’excellence au service de la population à l’intersection des soins, de la recherche et de l’enseignement, en plaçant l’humain, l’intégrité et l’innovation au centre. Cette «étoile Polaire» qui unit et anime l’ensemble de l’institution est essentielle.

Quels sont les axes stratégiques majeurs ?
Cinq axes structurent notre action. D’abord, la qualité et la durabilité des soins, avec une innovation centrée sur les patients et patientes. Ensuite, le potentiel humain : attirer, former et fidéliser les talents pour faire des HUG un incubateur de premier ordre. Troisièmement : faire des choix stratégiques et investir dans nos domaines clés. Le rayonnement passe aussi par des partenaires solides. En quatrième lieu, nous devons renforcer notre résilience, simplifier nos processus et promouvoir l’agilité entre les différents services et secteurs. Enfin, les HUG doivent consolider leur rôle de partenaire fiable au sein du réseau sanitaire genevois.

Quelles sont vos priorités pour cette année ?
D’abord, finaliser la stratégie institutionnelle 2026-2030, qui sera validée en septembre. Plus qu’un simple document, elle doit être un levier de transformation et d’innovation. Ensuite, redonner du sens au travail en réduisant la charge administrative. La stratégie RH, coconstruite avec le personnel et nos partenaires, est une opportunité majeure pour améliorer notre fonctionnement et l’environnement de travail. Enfin, nous devons accélérer l’optimisation hospitalière pour une organisation plus fluide et efficace.

Comment abordez-vous la collaboration avec le Centre hospitalier universitaire vaudois ?
Deux hôpitaux universitaires situés à 60 km couvrant un bassin de deux millions de personnes ne peuvent pas tout faire et exceller en tout. La coopération, comme dans la médecine hautement spécialisée et la transplantation notamment, est essentielle pour éviter les doublons. L’objectif est de définir des synergies pertinentes pour les patients et patientes des cantons de Genève et de Vaud. La qualité des soins doit toujours primer et rester le moteur de nos choix.

Quelle place accordez-vous aux partenariats public-privé ?
Ils sont indispensables, à l’image du Centre de chirurgie ambulatoire (CCA), développé avec le groupe Hirslanden, qui ouvrira début 2026. Ces collaborations doivent être viables économiquement tout en garantissant une excellence médicale irréprochable.

Quelle place se dessine pour l’innovation et l’intelligence artificielle (IA) ?
L’innovation doit rester une priorité, non seulement en matière de technologie, mais aussi dans notre façon de travailler. En tant que directeur général, mon rôle est de promouvoir un environnement propice à cette dynamique. L’IA est désormais incontournable dans le domaine de la santé. Elle offre aussi un fort potentiel pour optimiser les processus, automatiser les tâches répétitives et permettre aux médecins et au personnel soignant de consacrer plus de temps aux patients et patientes. Toutefois, l’être humain doit absolument garder le contrôle. Il restera central pour l’éthique, l’empathie et le relationnel.

Comment remédier à la pénurie de personnel soignant ?
C’est un défi majeur. Entre départs à la retraite et besoins croissants, nous devons recruter 700 personnes issues des soins pour 2025. D’un côté, il faut investir dans la formation et mieux valoriser ces métiers. De l’autre, nous devons agir pour limiter le turnover (taux de rotation du personnel, ndlr), en améliorant les conditions de travail, notamment en favorisant un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, afin de fidéliser nos équipes.